房地产商总在吓唬人：房价下跌会导致金融危机------
那么，哪些企业受益呢？

（1）品牌企业的办公成本下降；
房价下降对工厂影响不大，因为工业用地本来便宜；
但对租用写字楼的品牌企业影响大；
（2）创业门槛降低
也就是居民收入提高
（3）社会购买力提高
支付购房租房的钱，可以转移到食品、服装、电器、教育等行业，对整个工业、零售业、教育业等都有好处。
甚至可以极大缓解中国经济最大拦路虎的威胁：内需不足。
（4）缓和国际冲突
内需提高了，不那么依赖出口了；
（5）改善投资环境

企业经营成本下降，市场规模扩大

（6）银行客户增加

即使房地产投资全部收不回来，但受益的企业、创业者更多，最终是客户数量增加了----

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作坊式的企业（奶场，酒庄，榨油坊，代消费者养猪养鸡的农户家庭----），如果成为食品的主体

 俗话说“一家有女百家求”，“女大不中留、留来留去留成仇”，说的是，当女儿成长到一定年纪时，女儿的主要需求从成长变为嫁人，父母自身能够给与子女的价值就不能满足子女的最重要需求了；同时，父母自身的回报也就到了价值最大化的时候（百家求）；这时候，就必须给她新的成长空间，否则，资源就会转化为包袱（成仇）；

如果是养父，“嫁女”的及时性就更加重要：把养女培养的越有魅力，养父的价值越大；但如果企图把养女变成妻子，则会遭到养女、众多求偶者、乃至社会公众的一直谴责，“众望所归”瞬间成为“众矢之的”；如果女儿优秀到各国国王都来提亲，而养父依旧固执地想自己保养，则女儿越优秀、越为自己招来杀身之祸；

做企业也是这样。

企业成长到一定程度时，所有者、经营者已经到了价值最大化的时候；选择退出，就能实现自己的价值最大化；否则，很快就转化为包袱。

“人贵有自知之明”，但缺乏自知之明的企业毕竟是多数；当资源逐步转化为包袱时，多数企业选择的是自我提高，例如，把家族制改革为现代企业制度，把老板中心改变为职业经理人运营----但是，这都是些“惊险的跳跃”，成功者极少，多数都是摔得粉身碎骨；如果对自己的心态、能力没有把握，最好是别做“力不从心”的尝试。

而当你明白你最能女孩子的哪一阶段带来幸福（养育、迎娶、养老等）时，你就应该把你的价值在那些方面发挥出来；你最能给企业的哪一阶段（创业、复兴、重组等）创造价值时，你就可以主动出击，进行企业的“购买、增值、出售”，赚取你最该赚取的那块利润。

这就是价值营销：评估你能给你的企业创造价值的拐点，在价值衰竭之前及时改变；及时评估自身价值，研究自身价值的最大化；总之，就是顺应价值的规律，而实施营销。

下面是个真实的案例。

我们是一家投资公司；盈利模式是：收购企业、匹配职业经理人资源、让企业增值到“最佳点”，再转手卖给更有经营能力的企业、继续推进；然后成功地“退出江湖”。

最近投资1家白酒厂，投资者业绩如下：

投资3000万；1年左右，投资者收回投资、投资回报率200%左右；

但是，就在投资者盈利的同时，聘请的职业经理人却遭到了麻烦；原因是，他对他经营的品牌产生了感情，企图以自己的力量收购这家酒厂、继续运作这个品牌；他以为自己能继续给S酒厂创造价值；以为继续经营S酒厂自己能够继续体现自己的价值；它看中了自己的应该献给王者的养女，企图自己保养她；于是，市场上遭到竞争对手的围攻，产权、税收等问题上遭到地方政府干预----。

我们的结论是：别把企业当情人，别让盈利手段演变成了包袱。

一、价值评估----机会分析与战略资源决策

每个行业都存在大量的闲置的战略资源；白酒行业也不例外；

从“投资回报最大化”的角度看，社会上有价值的闲置资源很多：

1、行业存在价值被低估的亏损酒厂

例如我们看中的S酒厂，亏损多年，长期没人愿意收购；

政府认为必须卖6000万， 理由很“荒唐”：该酒厂拖欠的工人工资、银行贷款等共6000万；不卖6000万、就难以甩掉包袱；

金六福等购买者只愿意出3000万，理由也很“有道理”：该厂的生产设施、原材料储备，就值3000万左右；至于品牌，由于长期亏损，已经“臭名昭著”，价值是负数；

我们超出金六福等企业“产品营销”，站在“产业营销”的角度来评估，认为该酒厂的价值超过6000万；

理由是：

（1）该省是白酒消费大省；该酒厂曾经是该省的一线品牌；如果它的品牌力得到释放，就能整合到省内的部分优质渠道资源；这些渠道资源与外省强势企业的销售资源结合，可以做到年销售额5亿以上；

（2）能给购买者创造超过6000万的价值：省外近几年迅速崛起了一批品牌力不强、但擅长于渠道深耕与终端营销的企业，如金六福、汾酒、洋河、稻花香等；它们要获得本省消费者，由于地域情节等干扰，必须承受比本省品牌更大的代价；这个“更大”，很有可能就是几个6000万以上；而收购一个S酒厂这样的一线品牌，就能节省这几个6000万；

何况，S酒厂还有市场价值；

如果我们能向外省品牌“证明”S酒厂的“消费者沟通价值”与盈利能力之和超过6000万，我们就能盈利；

（3）行业中存在闲置的职业经理人团队；

选择一个被别人低估的项目、高价转手卖出，如炒房、炒煤，这本来是多数“投资控股公司”（当然也包括我们服务的这家投资公司）的长项；

随着市场的成熟，随着反腐力度加大、官商勾结风险加大，随着信息的透明化，这样的机会越来越少；

但是，另外一种机会却大量存在：能让项目增值的“人”；

就是说，一个酒厂，现实的价值可能的确是6000万；但如果我们能匹配最适当的职业经理人团队，创造新的合作模型，就有可能在短期内，使你收购的项目增值，从而盈利；

30年来，由于种种原因，中国社会投资者手中资本的增长速度，远远小于职业经理人团队的成长速度；越来越多的职业经理人“怀才不遇”；越来越多的投资者感叹“遇人不淑”；

投资者利用咨询顾问的行业人脉和人力资源评估工具，就可以弥补投资人的不足，使我们能比竞争对手更容易物色到精英团队，保证被收购对象的迅速“增值”。

（4）政府政策支持，促进盈利

收购亏损企业、使之增值，符合政府的许多利益：

政府的“招商引资”层面的利益；

GDP增长层面的利益；

税收增长层面的利益；

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为此，我们作为投资者顾问，专门编制了一个《地方白酒品牌与地方城市品牌协同营销》的方案，使投资者行为、政府行为更加协调，双方的利益都“最大化”；

最后，经过招标、拍卖，投资者以6000万以上的代价，参与公开的招标拍卖，收购了S酒厂；其中首付3000万；

二、价值增值---整合优质渠道资源

作为养父，要致力于提高养女的外在吸引力，否则就只能自己抚养辈子------变成包袱；

作为投资者，不能只注意被收购对象的直接盈利；更要注重培育企业盈利的想象空间---否则，你就只有自己一直经营下去，直到企业重新亏损、品牌在强势竞争对手的打压下被迫退出江湖。

作为咨询顾问，我们与投资者、经营者（职业经理人团队）一起研究，明确了“战略目标”：以我们的现有资源，我们比较容易在哪些方面使企业增值、并能够向新的接盘者“证明”这些增值；我们只致力于为新的接盘者创造平台；不要企图以自己的绵薄之力对抗各大强势品牌；

我们开发了“火箭营销模型”：投资控股公司的战略目标，就是为职业经理人搭建发射架、为第二节火箭准备卫星，而不是直接把品牌塑造成强势品牌；

以“火箭营销模型”来测算什么时候是最佳出售时机。

不单纯追求销量：新的接盘者同我们一样理解白酒的规律，如果依靠强力促销等方式、单纯地追求销量，一是我们自身资源有限，二是对新的接盘者没有价值；

追求消费者满意：我们对S酒厂的产品层面，做了新的资源安排；社会公益活动层面，精心策划了一系列的活动---

基本恢复了消费者信心。

追求渠道质量提升：以我们的资源条件，帮助渠道做多大销量，短期内不太可能；但是，我们可以建立优质的渠道网络，使新的接盘者有个“本省最好的经销商平台”，在渠道质量上比本省各个强势品牌略胜一筹。

以新模式吸引经销商，使县级市场经销商首付不少于100万----大于行业常规的20万以下；地级市场500万以上、省会城市1000万以上----也比同行多；

以模式帮助样板经销商：淡季的终端销售每月不少于20万，这样就可以让新的接盘者知道：每县每年至少可以做到600万---投入极少，业绩却超过所有外省品牌；

通过10个月左右的“渠道建设”：

（1）发展经销商100多；

（2）通过不到1年的运作，经销商回款1.5亿；

（3）渠道质量优秀：S酒厂所发展的经销商，都是资金雄厚的---都是能够首付100万的；

这就给与了新的接盘者以想象空间：人力资源贫乏、资金投入有限的投资公司经营S酒厂，尚且有如此业绩（按照白酒的常规，象S酒厂这样淡季能做到每月1000万，全年就不会少于2亿），如果我们这些实力雄厚、团队更整齐的专业酒业公司继续经营，基本上可以按照年销5亿来规划----

    于是，在“酒厂价值评估”方面，投资控股公司就与新的接盘者达成了共识。

三、退出---价值最大化

对该省市场虎视眈眈的外省品牌，不甘心放弃地利优势的本省强势品牌，纷纷向S酒厂送上了鲜花、戒指；

大家都是识货者；试探了几家，彼此分歧不大，大概能卖1亿左右；

这样，投资者的利益格局基本上为：

收购酒厂的投资3000万，市场营销利润3000万以上，企业增值转售利润3000万以上；

投资3000万，一年不到，投资者账面盈利6000万（没有扣除交易成本）；

四、力不从心----资源成了包袱

投资者赚了；但很不幸，经理人赔了；

投资公司聘请职业经理人、临时拼凑了销售团队；但这一团队的规模、技能、执行力、员工士气等，根本没法跟金六福、稻花香等专业营销公司比；培训短期内难以见效；资金实力也远远逊色于竞争对手；

搭建优质的运作平台，甚至突袭部分市场、一举压制住当地竞争者，这些都完全可以做到；但真要在已经招商的100多个县市全都压住竞争对手，要让所有的优质渠道资源都发挥效力，就意味着将遭到强势品牌的全面竞争，这就不是我们力所能及的了：人力资源、配套资金等都跟不上；

明明知道这个酒厂可以做到5个亿；但以我们的能力，许多东西不是你的，未来每年销售5个亿的光荣，注定属于别人，你只能做嫁衣；

作为职业经理人，擅长的是业务；现在，“资本家”如果退出，职业经理人势必努力于自己并不擅长的事情；比如处理与政府的关系：政府权力边界模糊、政策弹性大，陷阱也很多，业务能力强的人往往恃才傲物、政府公关能力往往很差；

爱上自己经营的品牌，舍不得卖给别人；于是，鲜花与掌声的品牌追捧，马上变成腥风血雨的市场竞争；互利互惠的求亲者，转眼成了实力强大的竞争者；自己马上陷入处处荆棘密布的江湖、步履维艰，品牌也丧失了更好的火箭驱动力；

我们们处在一个最好的时代----赚钱很容易；就连再传统不过的白酒产业，年回报率也能达到100%、200%、300%---

我们也处于一个最坏的时代，如果价值评估能力、价值增值能力缺失，如果“爱心” 蒙蔽了我们的判断力，就会功亏一篑。

价值营销，就是识别机会、建立战略运营能力、驾驭变幻莫测市场的常规武器。

 作者曾祥文，科特勒咨询公司资深顾问。

  邮箱：zxwmkt@gmail.com

在灾难中崛起

□本刊记者 文天

从古至今，人类总是会经历劫难。无论人为的还是自然的，一切关于灾难的记忆都是沉重而悲恸的。但是，数千年来，人类总是能够从无数灾难的阴影中走出，继续推动社会向前发展，直至今天。

用辩证法的观点来讲，5·12汶川大地震既是大自然制造的一场百年不遇的浩劫，也是不经意间为企业带来的一次难得的提升机会。对受灾企业而言，如能利用好这次机会谋定而动，东山再起，则有可能获得凤凰涅磐般浴火重生；而对于非受灾企业来讲，如能抓住这次机会纵横联合，开疆拓土，定能在灾后重建过程中赢得更快更好的发展。

那么，企业如何做才能抓住并利用好这次机会呢？

5月20日，本刊特意邀请到曾祥文、胡官豫、黄寿荣三位企业管理专家作客编辑部，就这一话题进行了长达三个小时的深入探讨……

阅读提示：地震对受灾企业的影响

经营管理者：各位大师，欢迎来到本刊作客。

胡官豫：谢谢《经营管理者》为我提供的这次与朋友们交流的机会！我算不上什么大师，最多算是中小企业问题研究的专家。而今天，我只是以旁观者身份与大家一起交流、探讨。

经营管理者：今天在座的既是经验丰富的企业问题专家，那么在各位的眼中，5.12大地震给受灾企业的经营管理到底会都造成哪些影响？

曾祥文：总体来讲，我认为地震给受灾企业造成的影响有以下七个方面：

一是直接经济损失。如厂房损毁，设施毁坏，生产停止，人员伤亡等。

二是市场丢失。由于生产设施毁坏、原料运输困难等所有对生产的影响，都可能导致竞争者乘虚而入、原有客户丢失。

三是生产者心理因素的影响。人们担心现有厂房宿舍都是震过的、根基可能已经动摇，心存畏惧。或者，灾后人们可能更珍惜生活、重视生活质量，更重视亲情，不愿意做危险的工作。穷人的消费更潇洒，富人投资更慎重。

四是企业的劳动力成本可能提高。地震造成的交通成本提高、农产品应供因减少而价格提高等因素，都会增加企业的劳动力成本。

五是消费者购买力下降，影响企业销售业绩与经营成本。例如汶川樱桃烂市，居民捐款捐物，最终都会体现为购买力下降。而对于企业而言，销售越差、价格越低、生产的批量越小，成本反而越高。

六是社会治安会变差，这也会加重企业的运营成本。因为灾害使许多人丧失生活来源，人们的法律意识会降低，企业不能不采取应对和防范措施。

七是由于救灾过程中政府权利边界扩大，企业的成本也会随之增加。行政成本、执法成本、交通成本的增加，最终都会导致企业经营成本的增加。比如奥运期间，青岛至济南的公交费由于增加了身份证检查等环节而涨价10%。这也就意味着企业要为经此出差的员工多支出10%的差旅费成本。

黄寿荣：从经营层面来看，地震对受灾企业在市场机遇、经营思路、技术、人员、组织流程等方面都会造成一定的影响。从管理层面上讲，企业的战略部署可能被完全打乱，以前的业务模式可能被完全摧毁，同时，流程、组织、绩效等也可能在相当长一段时期内可能不再适用。

阅读提示：地震为受灾企业带来的机遇

经营管理者：从宏观层面上看，地震又给这些受灾企业带来了哪些机遇呢？

胡官豫：用辩证的眼光来看，5·12大地震既是一场浩劫，也是一次难得的机遇。

首先，各级政府推动性的政策扶持是企业灾后重建的大机遇。中央十三条、四川的四十七条政策，各级政府的灾后重建政策，都是企业过去想要而要不到的。如阿坝铝厂，因受灾而享受直购电政策，每度电节约一角钱的话，一年下来就可节约成本1个多亿。

其次，1.5万亿的灾后重建资金将陆续进入四川，这不能不说是四川乃至全国企业的机会。过去，我们总爱抱怨西部大发展、城乡综合配套改革中央只给政策不给钱，这一次钱来了，就看你能不能抓住机会。

黄寿荣：宏观层面通常包括政策法规、社会自然、技术物质和人口经济等方面。

从政策法规方面看，刚才二位专家都谈到，很多政策是平时可想而不得的。

从社会自然方面来讲，地震带来的地貌改变和新的景观，对旅游业的发展或许是一次新的机遇。

从技术物质方面看，近几年国家正在引导中小企业从劳动密集型向管理密集型、技术密集型转变，而灾后各地对灾区的支援，必将带来新的技术、新的管理模式，这对灾区企业的转型和发展将是一次有力的促进。

从人口经济方面来说，经济的恢复带来的巨大市场机遇，劳动力的完全释放带来的巨大就业大军，无疑也为受灾企业的发展提供市场和劳动力支持。

曾祥文：正是如此，无限风光在灾后。如果从经营的角度来看，这些机遇还体现在以下几个方面：

一是可获得实际的政策支持。这些政府补贴、政策措施可以降低企业总成本，使企业有能力让利给客户。如果引导得当，客户或消费者是很容易认可灾区企业产品的。

二是可节省传播成本。地震使成都、都江堰、汶川、北川等地的知名度大大提高，如果运用得当，非常利于建立正面的品牌联想。比如，北川某企业要在广州推销产品，以前要花10分钟才能告诉客户它在哪儿，现在只需1秒钟就够了。如果你是销售水鲜产品的，只要说是来自堰塞湖，谁都会相信它是没受工业污染的天然野生鱼。

三是可能会毁灭一些包袱性项目，便于企业轻装上阵。所谓包袱项目，是指那些处于亏损、没有前途又舍不得关闭的项目，或者是那些政府、银行想关而又一时半会无法关停的项目。这下来了场地震，所有障碍，一震了之。

四是便于促使企业下定决心进行企业做战略调整。本来，“沉没成本与决策无关”，但在现实中，人之常情的错误则是爱惜沉没成本而忽视机会成本。要承认决策失误、断然丢掉已有投资，定会遇到方方面面阻力。甚至有时为了挽救1000万而宁可再投入1000万，尽管后1000万做别的可以赚1000万。这下地震一来，一切都可以重新考虑。

五是如果灾后的政府重建能乘机在规模、效能上与国际接轨，率先实行小政府大社会体制，将极大地降低企业经营成本、极大地提高灾区企业的竞争力，使灾难从坏事变成好事。比如在深圳，它就没有镇乡一级而只有街办，街办聘有律师、会计师等，企业与行政相关的事务一般可直接在街办办理，这就为企业节省了不小的开支。

六是一些企业的实力、公德、社会责任在地震中被彰显，有利于这些企业以后开展经营活动。例如四川著名的汉龙集团，由于其捐赠的学校无一倒塌，凸显了企业的实力与道德，其旗下的金六福品牌就赢得了消费者的广泛信任和忠诚。

阅读提示：抓住灾后重建机会的建议

经营管理者：企业如果要想充分利用这些机遇，各位有何建议？

胡官豫：问题很具体，但我的回答却可能具不了体。因为个体差异决定了每个企业的具体情况不一样。在此提供几点建议供受灾企业参考：

一是借此重建的机会，缩小与沿海企业的不足和差距。一开始就要把企业、项目、规矩〔制度〕定位准确，不要为今后的发展埋下地雷。既要着手解决眼前生存的赢利点，也要考虑未来发展的赢利模式，找出和明确自己企业在相当长一个时期内的核心竞争力，以弥补企业以前缺乏规范运作的不足。

二是不等不靠，边干边调整。恢复、重建不等人，一万年太久，只争朝夕。牙买加人博尔特在北京奥运会上重新定义了世界速度，受灾企业为什么不能借此机会向世人诠释“雄起”的另一层含义呢？

三是受灾企业应盯住非受灾企业、指定援建地区的企业。互利互惠开展合作。比如，都江堰市的援建地区是上海市，如果你是机械加工企业，能从上海大众手里接一项业务，你还愁不能活吗？

曾祥文：对于这个问题，我送给受灾企业的老板下列几点建议：

一是放宽心态，以辨证的观点正确评估“损失”的两面性。

二是从战略目标、核心能力、战略资源等角度，重新评价市场上属于企业的机会，乘机调适企业战略定位、直达最合适行业，直达在最合适行业的产业链中的最合适位置。比如，你原来是做原料的，但利润越来越低。现在正好原料厂倒了，而你也发现做品牌更适合于你。不正好可以改做品牌了吗？正所谓塞翁失马焉知非福。

三是反省企业的核心能力，寻求在人力资源、技术、盈利模式等方面的突破。比如，从招聘职业经理人，与职业经理人团队合作等，这样更能有效抓住和利用好这些机遇。

四是反省企业整合外部资源的能力，通过外部合作模式的创新，整合更优质外部资源，把“重头再来”变成好事。

五是有选择地利用政策资源，防止贪图政策支持而从事力不从心的事。政策有时也一把双刃剑，特别是四川企业投机心理普遍较重，应该刻意防范陷入政策的优惠中而不能自拔。

黄寿荣：从某种意义上讲，灾后重建是一个灾区企业重新洗牌的过程，也是中小企业的休克疗法。到底怎么洗？怎么疗？我觉得可以从以下几个方面入手：

第一、作为企业的法人要有重建的信心。“兵熊熊一个，将熊熊一窝”，法人是全体员工的主心骨，如果你都不自信，员工队伍自然不稳。

第二、要认真分析当前的外部环境的机遇与威胁，内部环境的优势和劣势，不断寻找和发现与自身优势匹配的市场机遇。

第三、学会打好“地震牌”，想法设法提高企业知名度。

第四，重视资源的整合。目前，灾后重建的大幕已经拉开，政府和人民都希望受灾企业坚强地重新站立起来，可谓“天时”；灾区一片白地，百业待兴，需求旺盛，可谓“地利”；全体灾区人民都有同一个心愿——重建家园，可谓“人和”。企业应该好好抓住这一占尽天时、地利、人和的机遇，整合政府、上下游企业、投资方甚至竞争对手的资源整合，形成互补，共谋发展。

经营管理者：从具体实施步骤来说，受灾企业应该如何着手灾后重建工作？

曾祥文：个人认为，企业应该从以下几个步骤开始工作或进行思考：

一是以市场为导向、而非“资源要素为导向”设定和选择企业的战略方向、战略目标，防止因陋就简、没有竞争能力。

二是重新规划企业的战略能力。战略能力通常包括：战略实施必不可少的基础性能力，如基本设施，秘书人才等；核心竞争能力，一般指决定成败的、对手没有的资源，和难以复制的能力；突破性能力等。

三是以新的合作模式，吸引人才，吸引客户，吸引投资者。新的合作模式指买卖关系、贸易关系、一次性交易以外的一些模式。如资本、股份合作等。

四是积极学习。除了学习理论、学习先进企业经验外，我在这里特别强调要向管理咨询公司学习。因为，管理咨询公司的意见，通常是理论与企业实战相结合的产物。

胡官豫：这是一个非常具体的问题，需要视具体的企业而定。

阅读提示：地震之于非受灾企业的机遇

经营管理者：这次地震对非受灾企业的经营和管理有影响吗？

黄寿荣：对于大型国有非受灾企业而言，由于在这一定时期内要服从国家的统一指挥开展一些政府行为性的援建工作，所以对其业务正常开展可能会有一定程度的影响。而对那些民营非受灾企业来讲，我认为应该基本没有影响或影响不大。

曾祥文：正是如此。应该说这次大震尽管破坏严重，但总的来讲，对中国的经济和大的经营环境影响不大。所以在这一大背景下，它对非受灾企业的影响也不大，但也不能说一点也没有。至少有两个方面会受影响：一是灾区居民购买力肯定下降，这几乎会影响所有企业；二是以受灾企业为客户或合作伙伴的企业，肯定会减少订单。

经营管理者：用发展的眼光来看，地震给非受灾企业带来了哪些机遇？

黄寿荣：我认为地震给非受灾企业带来了下面几个方面的机遇：

一是市场机遇。正如前面所讲，受灾企业市场份额的丢失，意味着非受灾企业市场份额的扩大；灾区重建，也意味着新的市场需求和市场分额的增加。

二是生产或服务机遇。灾区重建工作，政府在招商引资方面会有更多的优惠政策，当地的企业也急需帮扶，有利于生产或服务体系的建立。

三是人员机遇。解决灾区人民的就业问题是当地政府的重要工作之一，解决就业问题，吸纳灾民就业，能为企业提供更多的人力。

四是采购机遇。灾区原材料生产企业可能会提供更加优惠的产品，以使资金快速周转。

五是战略发展机遇。企业的经营范围在行业价值链上移或下移，如建立原材料生产厂或建立销售渠道等，在灾区将会获得更多的便利。

曾祥文：应该这次地震在次生出不少灾害的同时，也次生出很多的机会。比如，给建筑、建材等企业肯定提供了机会；给相关的生产设备企业提供了市场；给银行和投资公司创造了新的投资机会；给部分职业经理人制造了新的平台等等。

经营管理者：那么这些没有受灾的企业又该如何能抓住并利用好这些机遇呢？

胡官豫：我认为对于非受灾企业来说，最大的机遇就是获得了一次帮助别人的机会。我们应该尽最大努力、尽可能多地抓住这次机遇去帮助别人，参与重建工作。因为帮助别人的过程也是发展自己的过程。地震可以摧毁生命、整垮厂房、埯埋机器设备，但它带不走人心、夺不走市场。大家想一下，单就地震后的帐蓬、板房需求，就给多少企业带来了机遇。灾后重建所涉及的房子、道路、家俱、生产资料、生活资料等等，说到底每一项都需要企业去重建、去生产。所以你唯一要做的就是去争取机会，甚至去抢机会。

黄寿荣：胡大师说得非常正确。我也认为，作为非受灾企业来讲，首先应该积极参与灾后重建和对灾区的帮扶工作中去。力争在参与中为政府分忧，为受灾企业解决问题，在参与中寻找合作机会，最终在参与中实现双赢。其次，要调整好心态，着眼长远发展，做好在一段时期内大投入、小回报的思想准备，努力扩大市场份额，狠抓内部节流，削减成本。三是在参与和帮扶中，时刻关注政府新的政策法规，关注灾区发展变化，努力寻找新的发展机会。最后，在参与中随时注意引进新的技术和新的管理方式，使企业在参与灾后重建的过程中不断得以提升，更有效率，更加充满活力。

阅读提示：四川企业发展攻略

经营管理者：在各位的眼里，四川企业与沿海发达地区企业的差距体现在哪些地方？

黄寿荣：从某种意义上讲，沿海发达地区就是四川的未来。我们研究沿海发达地区企业的经营环境、变化过程，就是为四川的企业在经营管理上找到一条更有效的、更适合的发展之路路。

从经营层面来看，一是沿海企业更善于找准自身的市场定位，更善于把握市场机遇。二是沿海地区由于地理位置好，政策环境好，改革开放早，所以企业在经营思路上明显比川企灵活、先进，川企的经营思路很大部分还停留在创业阶段。三是沿海企业的技术水平明显高于川企，川企对新技术的应用和反应普遍比较迟钝。四是沿海企业的员工素质和水平也高于川企。五是沿海企业组织流程不仅完善，而且高效，很多企业都做到了经营管理的制度流程化，而川企很多还停留在手工作坊式的人管人的所谓“人治”阶段。

       从管理层面来看，首先是沿海企业战略目标比较清晰、策略明确，而川企大多没有战略目标或只有不符合现实的战略目标，不能指导企业发展。其次，沿海企业的业务模式多种多样，颇具创造性；而川企基本上都是按照传统的业务模式组织生产经营，创造性比较差，行业水平比较低。其三，沿海企业的组织架构比较完整，能适应流程运作的需要；川企的组织架构往往与实际执行情况不符，存在因人设岗，岗位职责不清晰，责权利不明的现象。其四，沿海企业以大多拥有一套员工激励体系，川企由于绩效很难衡量，体系未建立，往往存在激励不得当，反而影响员工关系和降低企业效率的情况。

胡官豫：这是一个三天三夜都回答不完的问题。川企“不发达”的原因过去找了很多，但我个人始终认为是思想、是观念的问题，而不是技术层面上的问题。什么“盆地意识”、“小农意识”我就不说了，单说一个我过去经常提到过的一个现象：如同样一份中央文件，文件中只要没有规定不能做的，沿海人就理解为能做；而西部人却是在文件中去找哪些东西是能做的。而事实上，任何一项法律法规都不可能做到尽善尽美、包罗万象的。于是乎，在文件中找不出多少事做的西部人又不想不“作为”，那就想法为忙碌的沿海人总结经验呗，于是就有一说：南方出效益，北方出经验。

主观上讲，企业是人经营的，如果人的意识上存在不足，那他所经营的企业有问题就不足为怪了。客观上讲，中国的城市经济体制改革本来就是从东南沿海开始的，时间长积累的经验就多，四川企业暂时不如他们也就很正常了。

如果从企业经营管理上来说，四川的企业不是有问题，而是大多数中小企业是根本就不懂什么是企业管理。按照权威的说法，企业管理是指保证企业运作的一切管理手段和活动过程，它包含五种管理职能：计划、组织、指导、协调和控制，具体来说就是企业的行政，生产，市场营销，技术研发，人力资源和财务管理。如果有人认为我的说法太武断，不妨对照想一下，看看有几家企业自觉去做了的，又有几家企业是做好了的？

曾祥文：我一直在沿海一带做管理顾问，应该说对四川企业与沿海企业的差距有着非常明显而直观的感受和认识，主要表现在以下几点上：

一是在销售模式上川企往往是以推销代替营销。这两者有效果有什么不同呢？从概念上讲，推销就是把自己的东西卖给别人；而营销则是关于企业如何发现、创造和交付价值以满足一定目标市场的需求，同时获取利润的一门艺术。从效果来看，推销是一种短期行为，是一次性交易，推销是自私的，往往是王婆卖瓜，很难避免欺骗。比如，你在餐馆吃饭时，一大群小姐“强迫”你买她的啤酒，这就是推销。再比如，百威啤酒让你觉得质量好、有品味，它会吸引你去买，这个吸引你的过程就是营销。虽然做的都是同一件事，但两者的效果却有着天壤之别。

二是川企在股份合作、企业之间互相融资合作等方面的能力差。浙江一个企业只有100万资金，他看中了一个煤矿需要1个亿，他可以先交100万定金把这个项目定下来再去筹集1个亿。而在内地或四川，往往是不见兔子不撒鹰，1个亿的项目要是你不先期到款三五千万我是绝不松手的。或者干抱着“合伙生意肯定做不好”的观念将你拒之千里之外。

三是投资者、经营者的合作不是很好，互相算计较多，契约精神弱。比如，摩根投资蒙牛，获利后就退出，来去自由，大家互不设防。而四川的企业呢？投资者往往是宁可少赚钱，也不愿大权旁落，即使我让你进到我企业来了，也是要么处处设防，要么处处牵制。其实，一个浅显的道理是，投资者所追求的应该是利益最大化，而非权力最大化。

四是短期行为、投机行为较多。“小富即安”的思想较严重，只肯做买卖，不肯做品牌。这一点，四川缺乏品牌企业就是一个有力的旁证。

经营管理者：有什么样的途径或方法可以消除或缩小这些差距吗？

胡官豫：从经济学的角度来说，经济越落后的地区附加值越高，经济越秩序化的地区越难再发展。所以，相对已经发达的沿海来讲，身处四川的企业还是有很多优势的。如何克服自身的缺点来发挥这些优势呢？

我认为，说一千道一万，发展中的四川企业最缺什么？钱！钱总是朝热闹的地方涌，资本总是要为自己寻求利润。现在股市不热了、房市不热了，钱闲下来不能老是存进银行吧，投资需要寻找新的出路……而目前灾后重建的四川正是“资本家”们向往的热土。所以，我们的企业不能只坐等政府去宣传、去招商引资，而是自己主动地走出去、请进来，通过各种手段找到“东家”，要敢于说我需要帮助，我需要钱，然后亮出你的剑捉对厮杀。

此外，在学会“借钱”的同时，也要学会“借脑”，要学会向专家请教。前面所说沿海企业虽然走得早、经验多，但他是不可能把他的成功经验告诉给你的。而管理咨询专家不一样，一来他是为了自己的工作就要千方百计的去研究、总结，从中提炼出很多正反两方面的经验；二来这些专家们为了赢得市场的认可，他必须得尽心尽力地、毫无保留地为你奉献出那些经验教训和研究成果，并帮助你实现预期目标。谁最高？能站在别人肩上的人最高。如果我们有了这些经验，就相当于站在他们的肩膀上，就可以跨跃他。

四川企业与沿海企业之所以有这么大的差距，不懂得借脑是一个重要原因。

经营管理者：谢谢大家的智慧奉献。谢谢各位专家对本刊工作的支持。

专家名片：

曾祥文：

美国科特勒营销咨询集团高级顾问，中国营销学会副秘书长，大学教授。

在成都重点大学执教《市场营销学》6年，从事企业营销工作8年，美国科特勒营销咨询集团顾问8年。在《销售与市场》、《现代营销》等刊物发表营销论文100余篇，并担任酒类、化妆品、医药保健品、工业品等多家行业杂志顾问。

擅长项目：营销中心建设，营销战略（核心能力、战略目标、资源匹配、管理实施）；渠道建设（招商模式、招商团队组织培训管理、招商活动策划等）；产品开发、品牌管理；终端营销等。

黄寿荣：

成都厚朴管理咨询公司咨询总监，质量工程师/经济师，著名IT企业内训讲师

有着十几年的企业生产制造和质量管理经历，担任过大中型制造企业多个中高层职位，曾在知名咨询公司任高级顾问、首席顾问、项目经理/总监等职。对生产制造流程优化和质量管理控制具有深刻的认识，对企业供应链管理具有丰富的实战经验，尤其对国有企业向市场导向型的管理体制转变有着透彻的领悟。

擅长领域：擅长生产计划、流程管理、生产现场管理和质量管控。

胡官豫：

成都大司南管理咨询公司董事长兼首席咨询师

1981至1991年供职于成都工商银行，1991年领衔创建成都远東集团公司。中国互动博客奠基人，《博客赚钱》编辑。被业界誉为中国最具实战性的企业管理咨询师。

品牌化营销

---突破工业品业务瓶颈

一、一个传统的老大难问题

工业品营销虽然千变万化，但一直与日用品有个本质区别，就是所谓“直销”的成分比较重：对业务人员的个人能力依赖特别大，如个人的客情关系、谈判能力、客户拜访效率等；这就使得交易成本难以通过交易的规模化来降低；

明显证据之一，就是书店里面谈业务员技能、业务员管理等的书籍，几乎全部是针对工业品业务员的；快速消费品行业则更强调招商会议策划、广告、促销等体系性手段，越来越不依赖业务员的个人技能。

市场经济之初，工业品企业“推销员满天飞”， 业务员“走遍千山万水、想尽千方百计、说尽千言万语、历经千辛万苦”，请客送礼拉关系；业务人员的社会资源，勤奋、做人做事风格等，甚至酒量，决定着企业的市场份额；

后来，随着市场化程度提高、客户需求个性化程度提高，一些新的方法陆续出现，例如FAB销售模式（产品的特征（功能）、优点和给客户带来利益）、“技术会议推广”， “顾问式销售”，SPIN模型，“解决方案销售”；

再后来，引进了一些对业务员进行支持的技术，如“技术部门前移”、“体系营销”等；

所有这些销售技术，总的趋势是，对业务人员社会资源、人际关系、交际能力、自我管理、自我激励等的要求逐步下降，但对业务员提出了新要求，例如整合企业各部门所有资源的能力，对产品技术的理解力，对客户销售部门客户使用部门客户行业的知识、创见，甚至帮助客户扩大生产规模提升竞争能力的能力；这些都增加了要求；

总的趋势是，虽然对业务员性格、心态、勤奋等层面的要求有所下降，但对于业务员产品知识和产品演示技能，企业资源经营能力，等等等等，要求是越来越高！

严重依赖业务员个人能力，导致以下结果：

（1）合格业务员比例低；

中国是个劳动力大国，即使你选择性地只录用60分以上的员工，人才也许还够用；但你非要聘用90分以上的，我想，即使中国劳动力再增加几倍，你企业也只有滥竽充数；

不合格的业务员由于业绩不佳，公司在他身上的投入无法回收；许多业务员的销售额还低于工资、差旅费；

（2）流失快；

能干的业务员非常容易被同行吸引去；不能干、暂时没有机会取得业绩的，则很快被你淘汰；

我们在咨询实践中接触企业较多，做个一个“优秀业务员综合成本模型”，把寻找成本、激励成本、机会成本、用人不当的风险等都考虑进去，结果发现，通常，用2倍以上的薪水挖到竞争对手的优秀人才，都非常合算。“人力资源成本管理工具”只会鼓励“挖人”而不是自己培养人、或者广种薄收。

（3）业务员不忠诚。

业务员感受到的企业关心较少，感受到的职能部门官僚主义较多，忠诚度难以培养。

（4）人力资源总成本非常高

表面看中国企业的员工工资很低；但是，由于没有社会保障体系，员工对于待遇的期望值非常高；由于员工没有社会福利，从政府、社会的获得非常少，所以违法成本很低；这就使得中国企业的人力资源管理成本较高；加上员工不断流失造成的寻找成本；

中国企业的人力资源总成本肯定高于国外；

所以，企业只能给出这样低的直接工资；

能干的不愿意接受这种工资；能接受这种工资的又不能干；

薪酬与业务员能力的关系实际上已经进入“死角”或者实际上长期游走在死角的边缘；

许多高管，甚至咨询顾问，坚决反对顾问式销售、SPIN等工具，认为这些玩意在中国行不通，理由正是：“业务员能力差时这些工具用不了，用得了的时候必定是业务员大面积跳槽”，国外的销售新技术大都只能停留在培训课堂上。

为了突破业务员人力资源瓶颈，许多公司作出的努力是“心态培训”、“激励培训”、“潜能发挥”、“挫折训练”之类；这些培训，运气好时它是“春药”，见效一时而不解决根本问题；运气不好时，只是安慰药：“听课时激动、课后不动”；运气最差时候，它还成为毒药：有位台湾籍成功学讲师对我说，“有一次，我讲得太好了，业务员们听完我的成功学课程后纷纷辞职、追求个人更大发展去了”；企业老板就只有哭了。

也有一些专家们提出了能够使问题部分解决、至少缓解部分冲突的对策；例如，深圳南方略咨询公司刘祖轲先生率先总结归纳了六化原则：价值优先化、业务模式化、内容可视化、谈“单”过程化、过程流程化和流程制度化；推行这六化，能够在一定程度上实现“销售队伍机械化”，降低对于人员技能的要求，让低的业务人员从事较难的工作，从而突破人员瓶颈。刘先生以这六化，为深圳瑞德丰、广西田园等农资企业服务，贡献很大；我在做海南正业中农高科股份顾问时，也倡导了这“六化”。

今天，我们似乎找到了根本的解决之道：品牌化。

二、企业品牌化的意义

菲利普.科特勒董事长最近的著作《B2B品牌管理》，是对工业品企业“企业品牌化”技术的最系统的总结；

“企业品牌化”的基本意义是：

把工业品企业的兴奋点，从讨好客户、刺激客户、说服客户，变成吸引客户；从而改变成交过程中的关键点；

打个比喻说，好比追求一个女孩，以前的所有模式创新都是量变而不是质变，归根结底都是直接讨好那位女孩、企图说服那位女孩；人员拜访、行贿、拉关系，相当于请吃饭、送花、送首饰；顾问式销售等技术，则相当于承诺百年之后赠送遗产；

而品牌化则是增加自己的魅力，吸引意中人，让女孩求自己。

所以，这时候的区别才是根本的。

走品牌化而成功的工业企业已经很多；美国《商业周刊》评选出来的2006年全球最具价值品牌100强的榜单上，排名第三到第五的IBM、通用电气和英特尔均为工业品企业中实施企业品牌化战略而成功的典范。

这些强势的工业品品牌，与那些依靠业务团队每天拜访的供应商相比，在客户心目中的价值的区别，是不言而喻的；对业务人员的依赖，会小得多；与客户的“交易总成本”，也会低得多；

三、怎样塑造工业品企业品牌

工业品品牌的内容除了传统的产品层面特点（技术、性能、质量、价格等）之外，还包括企业层面的因素，如价值观念，如投资者经营者成功经历、经营风格、人格魅力、道德品质等；企业文化规范：包括企业对人、对合作伙伴、对客户、对社会公众等的价值观，处世原则；

也包括企业形象包装，包括投资经营团队包装；企业基层团队的包装，如质量、技术；企业盈利能力、实力等的包装；

塑造工业品企业品牌共有5个步骤：

（1）了解客户公司对供应品公司真实关心的项目（产品、服务、及时性、安全性等），以及各个项目的权重（相对重要性）；了解客户公司对供应品公司“真正最在意、最看重的是什么”，怎样的形象会使你觉得最愿意合作等。

采购工业品时，顾客究竟关心哪些因素：这些因素分别的重要性怎样？许多人往往简单化为“比质比价”或者加上一条“比关系”；

科特勒的《B2B品牌管理》描述了在工业品和日用品之间，客户对品牌利益要求的区别；两者所要求的项目大体相同，而权重却很不一样：

	形象利益	信息效率	降低风险
消费品	40%	37%	23%
工业品	14%	41%	45%

工业品客户特别在意风险，这是个非常重要的观点。

2001年我曾经担任广东佛山松川企业公司营销顾问；公司主产品是食品包装机；当时我们处境尴尬：温州、青岛等地许多企业的同类产品，价格低于我们很多；而进口设备虽然价格高，质量却比我们好得多；我们被夹在了中间；

以董事长黄松为首的决策层、智囊团，深刻理解了“风险”等要素，提高定价，甚至比竞争对手同档次机器高出1倍；在东莞、福建、成都等客户密集区域建立稠密的办事处，配备足够的备件；然后向客户宣布，使用松川机械，如果机器出故障，备件2-4小时到达；

作为食品生产企业，故障排除的时间成本远远高于机器采购成本；备件是4小时到达还是48小时到达，往往关系到远比机器价值高的半成品的安全（例如发酵后的饼干、做好的冰激淋，不可能长时间等待包装），还关系到订货合同的兑现等市场因素；

所以，我们提高价格、建立密集网络，比降低价格更能够为客户创造价值；企业利润得到高速增长，为客户创造的价值反而增加---不让利、甚至增加自身利益，客户得到的反而更多。

当年销售额翻番，利润率提高，公司成为食品中档包装机的第一品牌；

2002年之后，松川公司发财了，便逐步在成都、上海、天津等地兴建新的厂房，来满足日益增加的被吸引过来的客户的需要；

这都得益于这样的认识：其一，顾客的真实需求永远值得我们认真研究，切不可以以己度人；其二，顾客可能并不知道他“应该”需要什么；在质量、价格等常规问题背后，可能存在更加重要的兴奋点；我们的机会就在于：对顾客施加影响，棒喝一声，使顾客关注价值恰好是企业产品和服务所能提供的价值。

白酒的原酒供应商正在面临着质量与价格的相对权重被颠倒位置的格局：原酒以前主要是价格竞争；但今天的消费者日益增加着对质量的关注；今天，低档原酒与高档原酒之间的价格差一般不超过20元，而加工成陈品酒之后，消费者愿意接受的价格却相差数百元；

消费升级使酒厂的兴奋点转移到中高端白酒，从而降低了对于原酒厂产品价格的敏感性；迫使原酒厂提高质量、跳出价格战；

于是，优质原酒产区（成都盆地产区和金沙江流域产区）即使价格高，也取得了全国80%以上份额。而固执地继续生产低值低价原酒的企业，市场范围则越来越小。

（2）围绕“顾客让渡价值”，规划企业内部相关的“品牌元素”，形成基于自身核心能力的“品牌价值”

按照塑造工业品企业品牌的需要，在管理、营销、生产、质量等各个环节，发掘、清理出对“供应商企业品牌”最有价值的所有元素；

消除不利于“工业品企业品牌”、引发客户戒备疑虑或者破坏信任的元素；例如，“市场反应慢、应变迟缓”，“成交价格低、但总体成本高”；

能否使你提供的顾客价值具备真正的竞争力，不仅在于你先想了什么点子、先做了什么（例如松川的配件服务网络），还在于你的整个体系是否支持。

（3）依据“品牌价值”，提炼我们对客户企业群体的“品牌承诺”

让所有客户，提到某工业品，就联想到我们的专业精神、我们的责任心等它们最关心的要素。

科特勒所称道的成分品牌化（内置品牌化），我个人认为，是很有力量的品牌承诺；例如，英特尔公司“芯好，一切都好”，利乐公司 “找到利乐，找到新鲜”等的对于消费者的直接承诺，五粮液原酒对金六福、浏阳河等品牌的消费者提供的质量保障承诺，都是以对最终消费者的“质量承诺”来承诺自己给直接客户的“品牌价值”。这种承诺，当然是最有力度的。

（4）创意系统的、体现“品牌对渠道的承诺”的宣传品

中国现有的许多企业做宣传品，都是“琳琅满目、制作精美、空洞无物、莫名其妙”；企图一个宣传品打遍天下。

从产品手册，到人员形象，无不体现着“企业的品牌化”。应该：确立体现品牌核心价值的“记忆点”（联想物）；对于推销人员使用、展会使用等，做不同的规划；

互相呼应、补充；共同烘托出品牌的价值。

（5）策划品牌传递

品牌通过所有客户接触层面传播；

错误的传播策略，会妨碍业绩的取得。工业品营销专家孙路弘曾经在《销售与市场》上举例讨论工业品传播策略的重要性；

他质问说：“为什么三菱电梯的广告播出后，其电梯的订单数反而下降，而其小型工具却卖得好？为什么奥蒂斯（奥的斯）电梯几乎不做电视广告，却稳定保持市场占有率？”

我们强调“品牌体验场”的传播、主张降低人员推销的权重；

例如，我们专门为某家音响设备制造企业（既作为设备卖给夜总会、剧场，又作为消费品买个个人）开发的“双终端模型”，可供多数工业品企业制订传播策略时候参考：

   “技术服务”包括：登门到各大夜总会、剧院等推介，免费培训客户的调音师等员工；委托社区店，及经销商的专卖店，为消费者调试的个性化音响效果；

推广终端的终极目标是培养该品牌音响的“发烧友”；

大卖场指国美、苏宁这样的卖场；

经过双终端规划后，大卖场作用下降，推销人员难度降低、权重降低；推广终端系统作用提升，企业渠道掌控力加强。

有了上述“品牌化”，我相信，它们业务人员的工作难度会比我们小得多；企业的人力资源总成本降低，销售中的不确定性因素减少，真实的、可持续的核心竞争力加强。

作者曾祥文，美国科特勒营销咨询公司高级顾问；服务过佛山松川、四川医药包装、海南正业中农等工业品品牌。

----关于营销技术、工具的探讨之一

一、前言

做了近十年的企业营销咨询，猛回头，发现一个“规律”：几乎所有专家的所有咨询成果，似乎都是不利于企业内部的“能人”的；专家们总在劝说老板，离开这些“业务骨干”，冲破他们的阻力，采用科学的工具、技术，来规划营销、管理营销、掌控营销；这样，你的企业会发展得更快；

企业老板可能要付出更大经营代价后，才能了解企业持续发展的一些关键秘诀；其中之一就是：炒掉那些所谓的“能人”---在谈判能力、忽悠能力、经销商客情沟通等个人能力层面可能表现突出的、传统意义上的能人；

以系统的技术、工具，建立科学的“体系”，来稳操市场的胜券。

二、与经销商合作的误区

1、老板不关心渠道战略、不关心自身招商资源与能力，只关心认识多少经销商；以为谁认识的经销商多，谁就能帮他赚大钱；

其实，结识所有行业的所有城市的主要经销商，并不难；难的是互相认可，互相能够创造价值；

2、一旦招商进展不理想，或者渠道质量差，或者经销商流失，就责怪销售总监，以为是“由于销售总监无能”；

于是不断更换销售总监和不断抬高销售总监待遇；

有些企业的销售总监年薪已经涨到50万；给的薪金越高、失望越大；

不知道销售总监的责任、能力、人脉，都不是根本的；

3、对于与经销商的关系，误以为没有什么技术含量，“经销商很简单嘛，无外乎惟利是图而已嘛”；

殊不知，“利”的学问可大了；经销商的利益的需求结构，时间结构，影响利益需求结构变化的客观因素如自身资源，主观因素如能力、意愿等，以及偶然因素如个人身体健康、家庭和睦、社会关系等；

以怎样的价值来吸引经销商，实在是不能跟着感觉走的。

4、企业业绩优良，就误以为是销售总监作用大；

几乎所有民营企业，都是销售总监领导市场总监或者营销总监；

有些企业设立营销总监来管理销售总监、市场总监；而营销总监的实质还是销售总监；

殊不知，营销总监就是市场总监，英文缩写都是CMO；

凡是销售总监（或者名义上叫营销总监）领导市场总监（实际上就是营销总监）的，都是短期行为的；

这些企业的渠道，都是迟早要出事的；

三、经销商吸引、服务、共赢的重要技术、工具介绍

1、“营销商”支持系统

发明者为名列美国市场营销三大“杰出教授”之一的美国西北大学凯洛格商学院著名教授、美国科特勒咨询公司合伙人、世界渠道学最高权威路易•W•斯特恩；

它帮助客户企业建立一个体系：以“渠道影响力”为核心规划相关战略能力；促使并帮助经销商公司除发挥传统的物流、分销等功能外，还利用自身区域优势，协助厂家做一些品牌推广、品牌维护工作；就是说，商业公司从“分销商”“代理商”“经销商”，转变为“营销服务、营销支持商”；

由经销商公司发挥独有优势做一些原先由品牌公司做的事，降低了双方的总成本，提高了双方效益；

“营销商”支持系统在中国导入较成功的案例有山东烟台长城葡萄酒公司；它促使烟台长城葡萄酒公司经销商在资金方面支持厂商，使烟台长城经销商的利润率远远高出其他葡萄酒品牌经销商；使烟台长城一开局企业利润就高达28%，销售额迅速进入全国五强；业绩远远超过同时起步的所有品牌；

科特勒咨询公司中国区的高级顾问杜建军、曾祥文，是烟台长城营销商项目的协助者。

2、企业链竞争系统

由现代营销学之父菲利浦•科特勒发明。

菲利浦•科特勒认为：企业与企业之间的竞争实际上已经不存在；现在的市场竞争，实际上是企业链与企业链之间的竞争；所以，企业链之内的各个企业可以象一个企业一样，在销售信息、物流成本、仓储成本、员工绩效评估、促销策划等方面“无缝对接”；

菲利浦•科特勒开发了系列的支持系统如“反向营销”、“数据库营销”、“订制营销”、“供应链营销”等来支持“企业链营销”；

菲利浦•科特勒亲自辅导了“宝洁—沃尔玛”企业链的建设；

“百事可乐---肯得基”、“可口可乐—卖当劳”等也是著名的企业链。

中国企业的企业链是格力空调：生产厂家与各个区域商业公司共同出资建立合资企业，服务当地的终端、消费者；

格力的企业链竞争系统使格力成为空调、乃至整个家电行业最赚钱的企业。

3、渠道化品牌

科特勒最近著作《B2B品牌管理》虽然主要针对工业品品牌，但对于快速消费品的团购、经销商关系，同样适用；

核心技术是企业所有吸引渠道合作的资源的“品牌化”；

中国营销学会副秘书长、科特勒咨询公司高级顾问曾祥文发表过一系列文章，讨论品牌怎样为招商、为经销商管理、为全方位营销服务。

渠道化品牌在渠道营销上的基本理念是：

厂家、品牌运营商与经销商企业之间，为使对方认识自己、认可自己、善待自己，投入了大量资金与人力，这些都是“交易成本”；通过“渠道品牌”的策划，可以提高工业企业对整个渠道的号召力，增强商业公司的合作信心，增加谈判筹码，从而降低“交易成本”。

渠道品牌的内容包括企业价值，如投资者经营者成功经历、经营风格、人格魅力、道德品质等；企业文化规范：包括企业对人、对合作伙伴、对消费者、对社会等的价值观，处世原则；

也包括企业形象包装，包括投资经营团队包装；企业基层团队的包装，如质量、技术；企业盈利能力、实力等的包装；

通过系统的“渠道导向的品牌价值提炼、品牌形象策划”，和传播的细节化的规范，降低招商难度，降低经销商“激励成本”，降低资金成本，减少互相防范、互相算计造成的损失。

也就是谋胜于战争之前、先声夺人。

4、分销商协同系统

这类系统很多；最有代表性的是宝洁公司为厂商双赢而开发的、对快速消费品行业影响很大的一套管理工具。

包括：

（1）分销商生意系统（Distributor Business System），是全球第一个由制造商帮助分销商建立的管理进销存的系统；既提高了经销商的经营水平，又提高了双方效率。

（2）分销商一体化经营系统（IDS，integrated Business System），也叫一体化营销改造计划；Ｐ＆Ｇ帮助经销商进行Ｐ＆Ｇ式的改造，改造后的经销商拥有与Ｐ＆Ｇ相似的组织机构和运作方式。双方从人员标准到小货车标准全面对接。这样Ｐ＆Ｇ与经销商很容易对面临的问题达成共识，即便发生冲突，双方的管理人员也容易沟通、解决；

Ｐ＆Ｇ营销、销售、财务、技术等各部门组成跨部门的工作小组，对经销商进行诊断，找出它管理上的问题和不足，一起制定符合Ｐ＆Ｇ标准的改造计划。经销商自行按照计划进行改造，ＩＤＳ小组提供各种支持 ；

（3）高效分销商补货系统（Efficient Distributor Replenishment）：一套物流的快速反应系统。

（4）合署办公制度：把销售部改革为客户生意发展部（CBD），明确业务部门的主要工作就是服务经销商；按照渠道的形式来分别建立销售组织，使渠道员工集中精力研究该渠道的运作，成为顾问型行销专家；“经销商即办事处”，区域经理人员在经销商企业办公，保障信息及时、对称；

（5）分销商基金（Distributor Business Funding）：每笔订单中的1.5%作为对分销商的分销支持，由宝洁公司控制，支持以下几种销售活动：分销商销售代表的工资和差旅费，分销商的促销活动，分销商的交际费用；只要不超出该种费用且专用于上述三种用途，宝洁公司都根据费用报告进行报销；

（6）沟通体系：包括分销商业务人员培训体系；分销商管理层OGSM沟通（在一年或更长时间上的关于目标，目的，战略和执行方面的沟通，帮助制造商大大减少和分销商之间的分歧，达成共赢）；生意回顾（每月每季度每年，全方位回顾，找到生意发展的机会和障碍，以重新规划和计划，取得突破）；

（7）B2B系统：参与到商业公司（如沃尔玛）的信息系统；厂家业务人员输入密码登陆，就能适时监测到自己产品的位置：在经销商库房或者终端货架或者已经销售出去。便于厂商为经销商提供补货、新产品开发等服务。

四、我们怎样操作招商与渠道优化的咨询

1、战略分析

主要是客户企业的竞争环境、资源能力、营销机会等的分析。

2、塑造“渠道化品牌”，规划企业的渠道影响力

（1）了解经销商公司对品牌拥有者公司的真实评价项目、各个项目的权重（相对重要性）；

这不是一个可以简单化处理、或者跟着感觉走的事；

需要组织各地区经销商各关键岗位的“深度访谈会”，借助“投射分析”等手段，了解各个经销商企业体系“真正最在意、最看重的是什么”，怎样的形象会使你觉得最愿意合作；等。

（2）整合企业内部相关元素

通过企业内部访谈，对管理、营销、生产、质量等部门的了解，发掘、清理出对“渠道品牌”最有价值的所有元素，采用新颖的“品牌塑造”技术，依据“品牌价值”，提炼我们对渠道成员的“品牌承诺”；

公司内部一些不利于“渠道品牌”、引发戒备疑虑或者破坏信任的元素应该加以改进；例如，假如有以下情况就应该改进：“市场反应慢、应变迟缓”，“消费者投诉得不到及时回应”；

公司内部暂时缺乏、但可以增进信任降低交易成本的元素，应该迅速补课；例如业务团队“顾问式营销”的能力：“行家一开口、就知道有没有”，谁都愿意跟着成功的团队；要让经销商见到我们业务代表时有种“终于找到组织了”的感觉；这就需要从“渠道品牌”的角度规划能力；

（3）创意系统的、体现“品牌对渠道的承诺”的宣传品

建立与品牌价值、品牌承诺相关的系列“证据”、系列“联想物”。

诸如“介绍必胜的经营团队”、体现“董事长给合作伙伴的承诺”的故事、工程师严把产品质量关的故事等；

有专家的协助，这方面可以事先做得非常严密、完整，“没有遗漏项目”。

（4）策划品牌传递

通过招商会议、终端管理等“有组织有预谋的细节”，刻意地传递。

（5）合作模式差异化

要树立公司在“渠道合作模式创新”方面的优势与品牌形象，吸引经销商的认可；可以事先建立基于市场需求、基于经销商资源的“合作模式蓝本”。

4、直接降低成本减少支出的“一体化”

我们把宝洁与经销商的一体化项目罗列如下，绝大多数项目都是可以推广的：

5、渠道控制工程

企业的成功，不能仅仅依赖于调动经销商的积极性；不能仅仅依赖于刺激经销商、讨好经销商；

任何没有渠道控制力的工业企业，最后都必将在“渠道贿赂战、公关资源消耗战”等竞争与消耗中退出战场。

渠道控制策略的前提是“渠道品牌”，是企业吸引渠道的核心能力；

具备上述前提之后，我们就可以系统地运用渠道控制的工具与技术，赢得渠道的领导权；主动地、战略性地调动渠道资源中的积极因素、配置起服务于自身品牌的“企业链”来实施竞争；

“渠道控制工程”的基本模型如下：

三种基本战略各有用武之地；

我们可以通过对各类经销商的价值评估，运用种种工具，包括价格结构、奖励策划、终端影响力、高端消费者网络，还有事先勾勒的对经销商总体效益有竞争性吸引力的《区域经营计划》，等等，影响经销商，使它们按照我们的意图作为；并持续提高我们品牌在渠道伙伴工作中的权重；

《渠道控制工程》包括一系列的业务体系的工具与培训。

最后的说明

我们倡导的渠道营销，既不是一味讨好经销商的刺激性营销，也不是欺骗经销商的圈钱式营销；而是立足于企业整体发展战略、立足于企业核心能力规划、立足于我们对渠道的领导权的渠道营销；

它所依赖的，不是私人关系或者什么点子、灵机一动，而是价值、战略；

因而它是长效的，是招商成功、渠道良性循环的根本。

（部分工具、表格没有介绍）

工具不同组合之后，就可以针对不同的产品、消费者、竞争者；

下面这套工具组合，就特别适合于两类产品：

（1）有一定技术含量的产品，如OTC、保健品，农药，音响、空调；家具；等；

（2）奢侈品。

这两类产品都可以如此经营：

第一步：战略能力化招商；与经销商一起研究创造价值的手段（产品、服务等）；

观点：寻找客户在哪里不是问题（招聘几个行业老业务就可以）

怎样吸引合作才是问题；

招商能力应该是企业核心竞争力的表现，如技术、模式等；

招商能力如果超过企业核心竞争力反而造成渠道抱怨、渠道崩溃-----
许多“能人”，嫌“体系招商”慢，主张登门去谈判、忽悠；认为招商战略是务虚、不切实际；---

依靠战略去招商，速度不慢；而且，招商成功的区域从开始就有了基于厂商优势互补的清晰的区域经营战略；就初步形成了兵种齐全的主力部队：

包括实力雄厚且被我们锁定的经销商，部分核心终端，匹配的优秀区域经理；对于优化全国市场的兵种结构十分有利----


而不做体系招商、只热衷于私人感情招商，永远是机会主义的，永远形成不了”可持续的区域核心竞争力“；

战略化招商，我们开发了系统工具；如：

企业渠道价值优化（我们有配套工具）；

企业品牌的渠道化策划（系统工具）；

合作模式创新；

渠道管理创新；
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第二步，终端推进

盲目地进入所有终端、大面积铺货，拉动乏力，花钱证明自己的无能；

这就是“做终端找死”；

基于我们开发的“终端价值评估”工具，把终端分为核心终端和普通终端两类；在核心终端中，依据不同核心终端的优点和侧重点，分为推广终端、销售终端两类；

对于技术含量较高的产品；技术人员的零售店就是推广终端，人流量大的大卖场、品类专营店就是销售终端；

对于奢侈品，也有高端人群积聚、总人流不大的推广终端，和适合大量销售的销售终端；

两类核心终端集聚不同资源，分别获得“终端威望”和“高端消费者赏识”；达到一定程度时逐步扩点、放量，最后取得全面优势。

核心销售终端：导入刺激销售的诸多技巧，扩大品牌知名度，培养感官依赖。提升品牌对市场所有终端的号召力，最终使所有终端都看到与自己合作的前途、排斥竞争品牌。拐点出现时突然扩大覆盖率，垄断区域市场。

核心推广终端：技术含量产品要结合技术营销、培训营销、会议营销、服务营销；奢侈品要“跳出终端做终端”，延伸各种高端人群集聚的交流机会，以深度沟通来培育品牌赏识者（培养意见领袖）；以保障现有顾客整体利益的“后营销”模式发展新顾客；

总之是逐步扩大忠诚顾客网络；逐步扩点、放量；拉动销售终端。

第三步，终端能力系统

《终端能力系统》是一种帮助任何企业有效执行任何模式营销的管理工具；它本身不是任何营销模式或终端营销方案；

它给予企业一些有关终端运营的基础能力；它放大正确策略的威力；缩小企业失误的负面影响；

 它有效解决厂家通过经销商做终端的协同问题：厂家直接做终端通常失败，通过经销商则资源截流---

内容包括：

终端标准系统、质量评价监测能力系统、流程优化能力系统、创新能力系统等。

第四步，营销质量管理

原理：在充满不确定性的世界中找到确定性，奠定成功基石；

找到确定性之后，再用时间，创造复利的增长

作用：

指导客户不犯错误，能够持续、稳定地跑；

帮助客户建立财务稳健的高比例复合增长模式；

为资本市场提供一个长期投资的理由；

内容：

产品确定性：市场需求是陷阱；核心能力、存在价值，企业能力形象、经营风格等要素是根本；

传播确定性：传播内容经常变化的背后往往是核心价值不明，后果是力不从心勉为其难；

人员确定性：人员能力是组织创新等的基础；

经销商确定性：合作标准、合作模式可以创新，但价值评估价值创造的原则、价值网络的目标是确定的；

终端确定性：表情很容易摹仿；执行能力却是企业核心竞争力的要素；

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以上方案，前提就是：为消费者、为经销商、为终端，创造真正价值；

不欺骗消费者，不圈钱骗经销商；

只要老板心态正，不急于求成，这些工具就能发挥威力。

我是专门为企业营销决策者提供咨询服务；目前有一二常年企业客户；还有些“短工”。

从事营销咨询已经将近10年，对于08年的行业趋势想斗胆说几句浅陋看法。

一、让暴风雨来得更猛烈些吧！

2008年，对于企业来说，意味着竞争的进一步激烈化。

我从“接业务难易程度和业务的性质”的角度来划分企业，把企业划分为官营企业、小民企业两种；官营企业包括国有垄断企业，和官员创立的、官员利益相关者创立的私人企业；

小民企业指没有官员或政府背景的民营企业；

两类企业对营销、对营销咨询的要求迥然不同，所以要如此划分。

官营企业2008年将进一步高速发展；但：

（1）政府会逐步导入一些竞争机制，如烟草行业的“两个50%”制度，如对房地产行业中民间力量（集资建房等）的一定程度的让步；

都将刺激对营销技巧、营销战略等的需求；

（2）企业之间将得到进一步整合，就是合并重组；

将刺激对企业市场价值营销前景评估、营销组织策划、激励机制变革创新等的需求；

小民企业2008年的经营环境将进一步激烈化：

（1）出口障碍进一步增加，包括人民币进一步对外增值、国外反倾销压力、知识产权保护压力等；

外来产品进一步增多、刺激企业数量增长：许多国家如澳大利亚、新西兰推出了非常具有吸引力的移民政策：帮助他们销售多少产品，就可以移民；这使不少中国内地新富起来、想出国的人，成立了相应的营销公司，专门在国内销售这些国家的产品；

这些国家在葡萄酒、牛奶制品方面拥有非常强大的优势，很受消费者欢迎；而中国的这些代理商们不仅资金实力雄厚，而且不以盈利为唯一目的，非常舍得在营销咨询、广告推广等方面花钱；

这将增加以国内为市场的企业的数量，也增加国内现有企业的压力，从而刺激对营销的需求的增加。

（2）人工成本增加：新的《劳动合同法》即使被“下有对策”地消解，但总得增加些企业成本；

运营成本进一步提高：包括税费，交通运输费用，房租，治安因素导致的成本，还有企业与企业之间、企业与消费者之间的交易成本，等等，都会进一步增加；

原材料进一步涨价，形成“凡是你需要买的都很贵、凡是你想卖的都很便宜”的局面；

为了化解这些成本，企业就得在降低营销成本（包括渠道成员交易成本、消费者取信成本、物流成本等）上下工夫；

就得学习营销组织创新、盈利模式创新；学习价值链的优化；学习营销投资结构的优化；学习高端品牌塑造技术；等等；

总之，2008年对于企业来说也许是喜忧参半、几家欢乐几家愁；但对于营销咨询行业来说，方方面面的形势都是有利无弊：

形势大好，不是小好、也不是中好。

唯一需要呼吁的是：让市场竞争的暴风雨来得更猛烈些吧！

二、大浪淘沙真金在

营销咨询行业内部，近几年以来的许多趋势将进一步明朗化。

一是“春药派”的萎缩：由于企业竞争点的系统化，也由于知识老化严重，国内本土成长起来的老一代“江湖术士”、“点子大师”以及他们传人的市场进一步缩小；

二是“安慰药派”的萎缩：起源于台湾的忽悠派培训，所谓的成功学、心态培训，所谓的“中国式管理”，等等，都已经被验证为“课堂心动、课后没法动”，不过是“安慰药”，他们的市场将会缩小。

三是国际知名咨询公司进一步高速发展。虽然中国媒体非常热衷于国际知名咨询公司的负面新闻，如“麦肯锡兵败实达”之类，但并不妨碍麦肯锡、波士顿、罗兰贝格，以及我所在的科特勒营销咨询公司，在中国的咨询业务持续地的高速发展，把同行越来越远地抛在后面。

正如中国媒体非常热衷于负面报道的国外消费品一样：我们批评的SK—2今天“涛声依旧”，阿玛尼(ARMANI)、芭宝利(BURBERRY)、杰尼亚(Ermengildo Zegna)等顶级品牌服装曾经在上海被判为不合格、但对消费者的消费行为没有丝毫影响。

原因很简单、也很根本：消费者不是傻瓜，人家产品的真实的价值在哪儿摆着啊！！！

企业老板更不是傻瓜：“行家一出手、就知有没有”！！！我们这些国际咨询公司的多数普通顾问，只要企业老板给机会“同台表演”，几乎都能毫无悬念地淘汰那些名声很大的“江湖大师”。

这已经屡见不鲜了。

三、2008—做点小事

我的2008，将继续做些“小事情”。

就是说，不想为企业做“全案”---我见过太多的营销决策者，几乎没有一个比我笨；他们通常具有清晰的思路，有很强的管理能力，甚至很强大的研究能力；

他们所缺乏的，是时间，他们不得不做大量的事务性工作如沟通协调说服，他们吃饭快、睡觉少，没有时间对模式啦、制度啦等做专题研究。

我们就利用我们的精力优势，在某些专题方面，提供具体、但强有力的支持。

例如我们今年刚开发出来的咨询产品、行之有效的“终端营销能力系统”：没有导入“终端营销能力系统”的企业，要么不敢做终端（做贸易、做买卖，陷入价格战、贿赂战，始终没有主动权）；要么不得不厂家直接做终端（在人力成本、物流成本、监控管理成本、货款风险等方面都成为当地最差经销商）；要么难以管理经销商的终端工作（促销资源被截流、被浪费、被闲置，促销激励被消解等）。

我们创立的“终端营销能力系统”能解决这些问题；

虽然它本身不是任何营销模式或终端营销方案，它仅仅是一种帮助任何企业有效执行任何模式营销的管理工具；

但它能够给予企业一些有关终端运营的基础能力；它放大正确策略的威力；缩小企业失误的负面影响；它还有效解决许多管理问题例如厂家通过经销商做终端的协同问题；

当然，我的“双终端模型”已开始被一些“江湖大师”模仿了，由于功力问题、模仿者往往伤害企业主；作为“双终端模型”的正宗，也该大力推广这个产品。

自己收入则奢望不高，维持“有小事做着、有小钱花着、有小酒喝着”的格局就行---谁给我大钱我跟谁急。

衰落的老品牌能否重生?

一、老品牌一旦衰落就很难重新崛起？

老品牌一旦衰落，即使注入巨额资金、招聘优秀人才、调整战略定位，也很难重新崛起吗?

白酒行业许多老名酒，衰落之后，即使注入巨大的资本，也没有起死回生：如山东孔府家、山东孔府宴、四川沱牌、四川韩滩液、河南宝丰、河南宋河、贵州董酒、贵州鸭溪酒业、湖南酒鬼酒（成功集团收购），安徽焦陂，等；我们可以列出几十家；

饮料行业的健力宝、旭日升，日化行业的上海家化、湖北沙市日化，家电行业的长虹、科龙、美菱、小天鹅、荣事达、乐华，在衰落之后都得到过巨额的资金投入，但是，它们都没有起死回生。

当然，能够重新崛起的也有很多。

老品牌衰落后怎样才能起死回生？怎样避免追加的投入有去无回？

二、老品牌为什么衰落

老品牌衰落的原因，众说纷纭：

四川沱牌酒某位负责人说，沱牌亏损的原因是市场竞争激烈化程度提高、国家白酒税收政策、亚洲金融危机、美国攻打伊拉克改变等原因（潜台词：亏损是客观的必然、不是我们无能）；

安徽某酒厂领导人认为前任领导为了政绩夸大产值、支付过多税收、导致企业资金流中断（潜台词：注入资金就可以了）；

普通职工喜欢归因于领导腐败、无能；如我们调查安徽某酒厂，许多职工就认为，该酒厂的衰落原因就是当年的总经理决策失误（潜台词：换领导就可以了）；

策划大师、江湖术士、广告人则归因于“品牌老化、丧失了消费者心智”（潜台词：改变广告诉求主题、再做点广告就可以了）；

这些分析都不无道理，但都是片面的；

新的投资者如果不能拨开云雾了解企业衰落的真相，如果误解了这些老品牌衰落的原因，注入新的资源也只不过是让失败“重头再来”。

老品牌衰落的具体原因虽然千差万别，但归纳起来主要是三点：

1、偏离企业的根本目标---投资者权益最大化

企业存在的价值是投资者权益最大化；但是，衰落的企业往往忽视投资者价值；

（1）过于重视个人的短期经济利益：

为了回扣等个人利益而投资，或因为好大喜功、为了“做大做强”虚荣心而投资，导致投资浪费；

例如我们调查的安徽某酒厂，生产投资中浪费非常大，例如，工厂各个环节的产能不成比例，结构性过剩与结构性不足同时存在，尤其是每天消耗财富的、面积进入全国前茅的发酵池；饲料厂投资几百万没有任何利润；几十万购买保健酒配方和生产设施、生产的保健酒却并没做好销售的准备、结果全部亏损；----

一些企业仅仅热衷于引进新生产设备、新生产技术，热衷于扩大厂房，却不研究怎样以战略规划来指引“结构匹配”。例如孔府家集团亏损的原因之一，就是耗资数千万元的酒精生产线、葡萄酒生产线基本浪费；

（2）过于重视个人的私情：

不是为了投资者权益最大化而用人；

要么把企业当作管人、管钱、管物而满足管理欲望的工具，要么把企业当做照顾亲朋好友、体现自己“爱心”的平台；总之是损害投资者利益；

内地许多县市，效益好的大型企业不多见，所有人都托亲友走关系地往少数效益好的大企业挤，结果，这些大型企业从总经理到工人，沾亲带故的比例往往高达80%以上；投资者利益早被放到脑后了；

（3）过于重视个人的政治利益：

在老品牌里，或者说在老一代企业家心理，许多厂长经理都过于注重政府关系，不找市场找市长；

然而，政府真正重视的还是企业的经营成果；你以为官员很在意的人与事，其实官员并不在意----根本上需要的是政绩即企业业绩。

抓不住兴奋点，照顾了关系、祸害了企业，从根本得罪了政府。

2、忽视客户利益

（1）欺骗消费者：如山东秦池、孔府家等“标王酒”，沙河王的“大白鲨”，都是企图以轰动效应诱惑消费者，而不是去努力地给消费者创造真实价值；

  （2）忽视消费者的变化：消费者由于生活节奏加快、生活模式变化加快，日益多的“耐用消费品”变成了“快速消费品”，购买的决策模式经常改变；例如“在哪儿喝酒”日益比“喝什么酒”更重要，酒楼品牌成为更重要的消费决策工具。由于收入增加、自我保护意识觉醒等，消费时各种决策因素的权重也经常改变；

例如，食品选择中营养的权重在下降、美味的权重在上升；

但老名牌往往自以为“消费者就是喜欢我的老”，要以“可口可乐改变口感反而引起消费者不满”为“样板事件”，拒绝适应消费者的变化；

  （3）忽视打假，最终损害消费者利益；它们的“打假”基本处于“应付消费者”的层面。我们亲眼看到过贵州某“老名牌”酒厂面对四川经销商的举报的应付态度、所反映出的“交差”心态。假冒伪劣商品每天都在提醒消费者赶紧离开“老名牌”。许多消费者只买新鲜出炉的、名不见经传的酒，原因之一就是他们不相信“老名牌”还会有真货，或懒得象碰运气似地购买“老名牌”。“老名牌”酒几乎成了“可能是假酒”的代名词。

  （4）欺骗经销商、供应商：如某大型酒厂，接受供应商的产品或服务后，不给供应商现金，而用“货物”溢价支付，大“赚”一笔。导致供应商“就地降价转手”，冲击市场，动摇经销商网络的根基。一系列“短期行为”诱使经销商“叛变”，企业鼎盛时期有全国近2000个经销商，一夜之间只剩下十几个，市场迅速从全国萎缩到少数几个周边县，元气大伤。

（5）忽视或不善于应对终端的变化：消费者收入增加后，酒楼、酒行、超市、大卖场、团购，等等终端，相对关系是日新月异；进场费、促销礼品等手段推陈出新；老酒厂对于这些变化往往反应慢、对策错；最多只能采取一些简单的硬拼、激烈对抗方法，如“买场”、如“建立连锁店”、直接管控终端等。

3、员工关系不合理

总经理（厂长）的任职资格不是能力，而是“我有政府关系”、“公关能力强”；企业“职位威望”让位于“影响力差序结构”，从而引发出一系列人事问题、管理问题、企业文化问题、企业核心能力规划问题等等；

任人唯亲、逆向淘汰：企业成酱缸：走的都是精华，留下的都是糟粕；

我们调查的某老酒厂，由于人际关系复杂，原有技术骨干基本被竞争对手及地方小酒厂聘走；营销骨干基本散落到本地各大酒厂及水井坊、泸州老窖、五粮液等知名品牌；

4、恶性循环

以上每个病根都有传染性、病变性：固有病根经过“一因一果、一因多果、多因多果”几轮繁衍循环后互相掩护、互相促进，全部变成顽疾。

所有衰落老品牌都是在一系列的恶性循环网络的长期作用下逐渐衰败；恶性循环网络中每个现象既是结果又是原因；

如，产品缺乏竞争力可以归结为供应商信用、工人待遇、策划人员缺乏等许多因素；渠道崩溃又产品缺乏竞争力、渠道政策、人才流失等的因素有关；人才流失又与制度失效、产品竞争力下降、激励机制过时、竞争环境变化、人际关系复杂决策质量不高等因素相关；销售业绩又可以归因于渠道崩溃、产品缺乏竞争力、人才流失、竞争环境、供应链基础等的因素；

是这一系列的因果关系链，组成了一个又一个的恶性循环圈。

三、新投资为什么难以凑效

1、误以为老品牌衰落仅仅是资金问题

注入新的资金后，为了所谓的“照顾业务的连续性”，而“原班人马照用”，结果新增投入全部消耗完；典型案例是深圳某著名的上市公司收购贵州某曾经非常著名的酒厂，投入的8000万股资金被原有经营者按照原有轨道马不停蹄地赔光；

科特勒老师的训诫是不能忘记的：“没有创新的并购绝对不会改变企业的命运”---如果没有创新能力，则收购亏损企业而加以恢复，就反而比重建一个新企业更困难；

2、加重老品牌的弊端

不明白或不承认老品牌衰落的真实原因，把老品牌历史上偶然的成功当作必然的成功，把老品牌历史上必然的失败归结为偶然性失败；所以要继续行走必败之路；

例如，孔府家倒下之后，曾经好不容易获得一笔资金，但经营者的“复兴计划”和“复兴变革与创新”，居然又是电视广告、炒作，不聘请战略咨询公司，却急于聘请专门做广告、做炒作策划的叶茂中营销策划公司，重金聘请影视明星作为形象代言人，拍新的广告片；

上千万元的新的输血就这样未出市场而花光了；

3、忽视老品牌的优势

张海收购健力宝之后，可能是觉察到健力宝的病根、但不去对症下药地解决，反而干脆选择推倒重来：专心做新品第五季、爆果汽；

既然巨资收购后弃而不用，再投资源经营新品牌，当初又何必收购？还不如直接创立一个新品牌。

4、战略迷失或误把手段当目标

新的投资者准备不足，缺乏战略方向、战略目标、战略资源；不知道下一步干什么、怎么干；

或自以为有战略目标，其实是把手段误会成了目标。

成功控股或收购，只是起点，还有一系列紧急工作，如核心能力建设、顾客定位、渠道模式差异化等；

必须依据现在的资源能力、竞争定位、顾客定位、战略方针，有清晰的战略、清晰的思路、巧妙的策划与雷厉风行的操作执行，尽快走出藻泽地。

把投资对象作为“资本运作”的平台：如德隆收购沱牌，万基投资孔府家，格林柯尔淘空科龙，张海收购健力宝等。

资本运作的本质不是循环担保贷款、循环融资；而是“整合、裂变增值、裂变管理”；

就是说，必须有清晰的战略规划，使被收购企业增值，还要能够控制它；

所以，“成为资本运作的平台”不应该是战略目标----只能作为实现企业增值的手段。

5、增加新的消极因素

许多投资者种下“博采众家之长”之树、却收获“博采众家之短”苦果。

例如，万基收购孔府家之后，建立了能力非常全面的团队：包括万基药品保健品人马，来自德隆等著名企业的精英，孔府家的原班人马，另外还有从金六福等著名企业挖过来的高管、大区经理，分开看不少人都各有辉煌的过去、都是人才，但四股力量难以汇聚，合在一起则是互相冲突、互相抵消。

四、怎样重新崛起

1、正视自己的竞争性定位，端正心态

虽然你是“老名牌”，虽然你曾经风光无限，但毕竟“不当大哥好多年”，时过境迁了，不能假设自己还是老大；

我们见过一些刚刚融资成功的老酒厂的业务人员，他们以为他们的企业还是“小五粮液”，还用过去鼎盛时期的政策对待经销商，个别经销商也还回味原来的感觉；结果在市场上撞得头破血流；

  老虎扮猪可以骗到猪肉吃；猪扮老虎却是猪入虎口；

2、组织创新：凝聚有限能量、持续创造辉煌

虽然重新得到了资金，但我们仍然是弱小企业；

在老品牌复兴之路上，企业内部组织的更新调整，是保障老品牌能够走上复兴这条道路的基本前提；

否则，以已经衰落的老品牌现在的实力、应对现有强势企业，以相似的组织、相似的管理模式、相似的流程、同质化的产品与竞争对手正面竞争，可以说是毫无胜算；

企业在不具备根本性核心能力时，可以依靠组织的差异化，即，通过生产、技术、供应、财务、行政、营销等部门的“超紧密合作”，临时积聚起“差异化营销”能力，一击而成功，取胜之后再继续策划下一个、不断积累；暂时不追求“可持续发展能力”，不求建立稳定的竞争优势。

例如农夫山泉运用“天然水”概念攻击比自己强大几十倍的娃哈哈及背后的达能，在各个区域市场建立比销售部还庞大的企划部来掌控地方媒体的呼应、终端呼应，一举成名；

TCL手机事业部在产品大量积压、集团几乎要放弃手机项目时，品类经理致力于外观颜色、铃声声音等“次核心能力”，每部手机增加十几元成本、却可以比康佳等企业同类产品溢价1000元以上，使TCL成为国产手机中当年唯一盈利，而且手机事业部在当年集团总盈利16亿中占了14亿。

3、恢复原有的优势市场

之所以要重新经营一个已经衰落的老品牌、而不是另起炉灶，当然是想利用老品牌的“余热”。

各个行业中老名牌的“余热”的表现形式不完全相同。我们以白酒老厂为例子，来说明“余热”应该怎样发挥。

老名牌白酒的最大价值，是它的老名酒的江湖地位和所辐射地域的典型性酒体口感风格：

（1）人才基础。技术骨干、研发人员，及优秀的产业工人，对老厂的感情是新企业不可比拟的；人力资源成本、相应的管理成本、激励成本，都优于重新创办的企业。
（2）消费者基础：悠久的历史，消费影响人群广泛、层次丰富；乡土情结、土特产消费的概念；地域血缘心里归属感的独占性；新品牌白酒仅仅只具备产品物质形态，具备资本和销售手段，容易被具有历史底蕴和产品口感特色风格的老名牌甩在后面；

（3）市场表现：渠道通达力较强，网络重心已经下沉到乡村；自然销售规模大、周期长；
（4）经营成本：政府支持力度较高；品牌形象深入人心，广告传播成本相对低且快；

（5）品牌形象的差异化：名酒之所以是“名酒”，因为它有“根”，不管是历史还是风格、地域乡土情结、行业高度或其他，这都是真实的，是其他炒作型非名酒酒水不具备的。

所以，在白酒老品牌复兴道路上，只要抓好“地域”“老酒”两张牌，在传统市场，梳理产品线、梳理价格体系，优化包装，传播、促销差异化，就可以恢复公众信心、渠道信心、供应商信心、消费者信心。

4、差异化营销扩大战果

先把自己当作弱小企业---虽然已�